错误的企业变革 “绩效主义”毁了索尼

　　部分工作是无法简单量化的。当索尼在绩效统计上花费大量的精力和时间后，员工为了趋利避害，很多工作都敷衍了事，并出现本末倒置的倾向，最终使公司失去团队精神。1964年，因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。尽管当时企业的规模还不是很大，但“索尼神话”开始受到社会的普遍关注。
　　
　　从进入公司到2006年，索尼迎来了创业60年，过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，全球使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。
　　
　　多数人觉察到索尼的不正常是2003年春天。当时索尼一个季度就出现约1000亿日元的亏损，公司股价大跌。回过头来仔细想想，在此的两年前，索尼就已经出现异常了。
　　
　　一、错误的变革
　　
　　索尼连续4年出现亏损，去年更亏损64亿美元。为什么？个人认为，是绩效主义毁了索尼。
　　
　　“在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼的宗旨。没有想到，在绩效主义的发源地美国，聆听到用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。
　　
　　所谓绩效主义，是指“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”。从1995年左右开始，索尼逐渐实行绩效主义，不仅成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
　　
　　绩效主义试图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但是，衡量业绩首先必须把各种工作要素量化，而很多工作是无法简单量化的。因实行绩效主义，索尼内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。
　　
　　“老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。至于“老化处理”程序的问题是否是上述提到的锂电池着火事故的直接原因，现在无法下结论。但不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。
　　
　　索尼不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评估的目光审视部下。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
　　
　　过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面看上去很合理的绩效制度，大家都极力逃避责任。这样一来，就不可能有团队精神。
　　
　　二、评价体制
　　
　　不单索尼，现在许多公司都花费大量人力、物力引进评价体制。但这些企业的业绩似乎都在下滑。索尼是最早引进美国式合理主义经营理论的企业之一，而公司创始人井深大的经营理念谈不上所谓“合理”。1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机的开发，就是最有代表性的例子。
　　
　　当时，索尼在电视机市场竞争中处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束彩色显像管电视机。这种彩色电视机画质好，一上市就大受好评。其后30年，这种电视机的销售一直是索尼公司的主要收入来源。
　　
　　但是，“干别人不干的事情”种追求独自开发的精神，恐怕不符合今天只看收益的企业管理理论。索尼当时如果采用和其他公司一样的技术，立刻就可以在市场上销售自己的产品，当初也许就不会有破产的担忧了。
　　
　　投入巨额费用和很多时间进行的技术开发取得成功后，为了制造产品，还需要有更大规模的设备投资，亦需要招募新员工。但是，从长远的角度看，索尼积累了技术，培养了技术人员。此外，人们都认为“索尼是追求独特技术的公司”，大大提升了索尼的品牌形象。
　　
　　更重要的是，这种独自开发能给索尼员工带来荣誉感，他们都为自己是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单枪三束彩色显像管电视机之所以能长期成为索尼的主要收入来源，是因为技术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不断对技术进行改良。
　　
　　具有讽刺意味的是，因单枪三束彩色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的索尼，却在液晶和等离子薄型电视机的开发方面落后了。实际上，井深大曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。”
　　
　　如今，索尼采取了极为“合理的”经营方针--不是自己开发新技术，而是同三星合作，建立了液晶显示屏制造公司。由这家合资公司提供零部件生产的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而使索尼暂时摆脱了困境。今天的索尼为避免危机采取了委曲求全的做法。
　　
　　三、长老型经营
　　
　　现在的索尼与井深大时代的索尼最大区别是“自豪感”方面的差别。当年创始人井深大和公司员工都有一种自信心：努力争先，创造历史。
　　
　　当时索尼并不在意其他公司在开发什么产品。某大家电公司的产品曾被嘲讽为“照猫画虎”，今天索尼也开始照猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在时代的前头。
　　
　　在开发“爱宝”机器狗时，索尼已经开始衰落了，公司不得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏损后，又遭到公司内部的批评，结果不得不后退。
　　
　　如今的索尼已经没有了向新目标挑战的“体力”，同时也失去了把新技术拿出来让社会检验的胆识。在导致索尼受挫的几个因素中，公司最高领导人的态度是其中最根本的原因。
　　
　　在索尼充满活力、蓬勃发展的时期，公司内流行这样的说法：“如果你真的有了新点子，来吧。”也就是说，背着上司把它搞出，与其口头上说说，不如更直接的拿出真东西来。但是如果上司总是以冷漠的、评估的眼光来看自己，恐怕没有人愿意背着上司干事情，那是自找麻烦。如果人们没有自己受到信任的意识，也就不会向新的、更高的目标发起挑战了。在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。
　　
　　所以，能否让员工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为“神话”的业绩，也正是因为有井深大。但是，井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。也许是因为井深大当时并没有意识到自己经营理念的重要性。
　　
　　在今天的日本企业中，患抑郁症等疾病的人越来越多。这是因为公司内有不称职的上司，推行的是不负责任的合理主义经营方式，给职工带来了苦恼。
　　
　　不论是在什么时代，也不论是在哪个国家，企业都应该注重员工的主观能动性。这也正是索尼在公司的宗旨中强调的“自由、豁达、愉快”。
　　
　　过去，人们都把索尼称为“21世纪型企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪后，索尼反而退化成了“20世纪型企业”。